本文摘要：方洪波“归根结底，制造业的转型路径，我指出是以下几点：谋求新的成本优势、培育创建差异化的能力、以及构建产业间转型升级。”敬重的各位领导、各位嘉宾，大家下午好！感激主办方给我这样一个机会跟大家共享一下美的在转型方面的一些体会，下面我用二三十分钟的时间讲讲美的作为传统制造业对转型的实践中和观点，由于就是指我们企业自身的观点，不能代表一些角度，请求大家求证。

方洪波“归根结底，制造业的转型路径，我指出是以下几点：谋求新的成本优势、培育创建差异化的能力、以及构建产业间转型升级。”敬重的各位领导、各位嘉宾，大家下午好！感激主办方给我这样一个机会跟大家共享一下美的在转型方面的一些体会，下面我用二三十分钟的时间讲讲美的作为传统制造业对转型的实践中和观点，由于就是指我们企业自身的观点，不能代表一些角度，请求大家求证。中国生产确实发展一起是改革开放时期，70年代尼克森访美的时候中国制造业在世界上的地位和比重不值一提，从改革开放之后，80、90年代，中国制造业发展才一起，还包括美的的茁壮时机也是在这个阶段。

本质上制造业顺利的原因和发展的模式都是一样的，是依赖中国的低成本优势和发达国家之间的成本差异，很快地从低端制造业发展一起，珠三角是一个典型的例子。从珠三角买到全中国，全中国之后又卖给全世界，美国、欧洲餐馆里面有很多珠三角生产的东西。其模式本质就是大规模、低成本。

任何产品都可以，只要你规模充足大，你就可以存活下来，所以珠三角成千上万的制造业都是这样发展一起的。到了2008年金融危机是一个转折点，过往制造业发展模式的两个前提都再次发生了变化，一是规模效益。以前中国市场发展的迅速，每年快速增长30%，然后向海外的出口，这个时候你管理的粗放式、商业模式靠低成本的竞争优势等等弱点和严重不足都会被掩饰，都会被曝露出来，但是2008年之后，中国的市场开始经常出现了稳定，世界市场受到了一定的影响，没地方可以快速增长了，规模优势的前提没了。

二是成本优势。大家都告诉中国2008年之后各种要素成本，还包括看见的，还有一些隐形成本都在下降，中国制造业低成本优势已失去。

这两个前提再次发生了变化，那么不仅是美的面对这样的挑战，所有的制造业都面对着这样的挑战，这解释传统模式早已过热。作为制造业要转型升级，传统的模式早已过热了，没竞争力了，怎么办？我们就必需要找寻，转型升级就是要找寻新的模式，找寻新的赚的能力，找寻新的需要存活下去、持续发展的能力，我们要创建新的能力，低成本的能力敢了，我们就要去找新的能力。

归根结底，制造业的转型路径，我指出是以下几点：谋求新的成本优势、培育创建差异化的能力、以及构建产业间转型升级。首先制造业，要维持成本优势，因为中国制造业过去就是靠成本优势发展一起的，成本优势也是制造业十分最重要的一个竞争力，你做制造业，没成本竞争力就无法存活，如果要创建成本优势，维持成本优势只有两条路径可选，要么是你移往到低成本地区，比如移往到西部或者东南亚、非洲去，这是一种方法。绝大多数企业是无法移往的，因为它受到管理能力、资本力量以及业务区域、战略的容许，怎么办？最显然的是第二种，我们要创建效率驱动基础上的新的成本优势，以前我们是靠要素的低成本，很更容易，每个人都可以，只要你管理的细致一点都可以做，但是今天敢，所以我们要创建在效率驱动基础上一种新的成本竞争能力，效率驱动是十分立体的、系统的概念，而不是机器换人、自动化、无人工厂。

它是跨越整个末端到末端，仅有价值链的一个工具和方法，你要维持你的成本优势。如果你在成本方面的优势很难维持，或是你想去找一个更高的竞争能力，那就是第二点，即创建差异化能力。

差异化的能力，包括了以下这三个方面：首先是产品领先，就是说你需要比竞争对手更加慢发售新的产品或者服务给消费者，大家都有这个东西，你可以比竞争对手提早六个月，这就是你产品领先的能力。产品领先能力的背后必须大量的累积。其次，你要有技术确实意义上的差异化，这堪称厚积薄发，必须15年、20年漫长的累积、投放才能构成你的技术能力。

第三，商业模式创意，它要建构以用户为中心的新的经营模式，商业模式的创意跟以前有所不同了，可以更加慢了，以更高效率把产品传送给用户，给用户带给一些新的价值，也就是说差异化的能力无外乎这些方面。这是在你现有做到的业务当中去转型。有些人说道我现有的业务我不腊了，那就是到了第三个转型的路径，就是展开产业间的转型，我以前做到劳动密集型的，现在移往到技术密集型，资本密集型。

展开升级，从低端制造业向高端制造业或者向先进设备制造业去转型。

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