本文摘要：为了解理解德国工业4.0进展情况，前不久我们回国德国、奥地利积极开展了实地调研，探访了德国博世集团中央研究院及其坐落于德奥两国的多个最重要工厂、弗劳恩霍夫研究所等机构，重点与一线管理者和员工展开了深度交流，借此获得了一些新的灵感。 德国一线管理者和员工对工业4.0的广泛了解 与我们座谈的一线管理者和员工基本都在企业工作过20年以上，对企业转型升级过程具有深切体会，他们的了解主要来自于一线实践中。

为了解理解德国工业4.0进展情况，前不久我们回国德国、奥地利积极开展了实地调研，探访了德国博世集团中央研究院及其坐落于德奥两国的多个最重要工厂、弗劳恩霍夫研究所等机构，重点与一线管理者和员工展开了深度交流，借此获得了一些新的灵感。　　德国一线管理者和员工对工业4.0的广泛了解　　与我们座谈的一线管理者和员工基本都在企业工作过20年以上，对企业转型升级过程具有深切体会，他们的了解主要来自于一线实践中。

　　1.工业4.0更好是演化（evolution）而非革命（revolution）。一方面，工业4.0是很多类先进设备技术不断进步和互相融合的结果，目前还看到类似于蒸汽机那样具备决定性影响的单个核心技术。

另一方面，这些先进设备技术的应用于有数较长历史。比如，西门子公司1982年就开始对工厂展开数字化改建，大众集团1995年就在研发设计环节用于3D打印机技术，博世集团在机器网络方面也有多达15年的实践经验。企业生产效率的提升，总体上是持续渐进式的而非跳跃式的。

事实上，很多一线管理者指出，工业4.0可以被视为精益生产方式的沿袭。　　2.要构建工业4.0，最关键因素是人，最好的地方也是人。博世集团明确提出，对工厂展开数字化、智能化改建的最后目的是给员工及其管理者更佳的决策反对辅助，效率提高最后还是要依赖人的决策和行动。

比如，对于那些原本依附于工程师的暗默的科学知识，可以通过数字化工具显性化地记录、整理和累积并标准化推广应用，从而提高新的员工的工作效率。但同时，构建工业4.0面对的最主要挑战也集中于在人力资源方面，还包括员工观念无法改变，科学知识改版速度太快，目前在岗的绝大多数员工缺乏应用于数字化技术的早期经历，工作的内容、程序和环境都再次发生了显著的变化等。　　3.工业4.0的构建将是一个长年过程。

他们指出，目前还没任何一个工厂需要几乎构建工业4.0的愿景。调研中找到，德国一些生产最不具全球竞争力产品的工厂，比如博世集团生产柴油发动机高压共轨燃烧室的工厂，也只是在局部有一些工业4.0的应用于。多数一线管理者指出，欧美国家要确实构建工业4.0，最少也必须15年时间。

　　4.工业4.0的应用于进展，在有所不同行业中差异相当大。目前来看，两类行业应用于进展较慢，一类是产品具备多品种、小批量、精度拒绝低、交付给时效性强劲等特点的行业，如工业元器件生产等；另一类是零部件数量多、生产的组织简单的行业，如汽车生产等。其余行业则比较较快，比如医药生产行业长期以来更加注目药物安全性而非成本掌控，在生产生产环节多数连3.0都约将近。

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